La nouvelle est tombée ce 23 février. Carrefour Belgique, filiale du géant de la distribution, va fermer 21 hypermarchés et licencier un minimum de 1.672 personnes. 20 autres magasins - représentant 1.300 emplois - seraient également menacés de fermeture s'ils ne trouvent pas rapidement un repreneur.
Pour de nombreux observateurs, la nouvelle n'est pas vraiment une surprise. Depuis plusieurs années déjà , le groupe accumulait les difficultés et les erreurs : positionnement commercial flou, coûts de personnel élevés, concept général mal adapté au marché belge, parc immobilier en coûteux et en mauvais état, etc.
A côté des explications données par les économistes et autres spécialistes, on trouve également les nombreux avis de simples employés et de clients du groupe exprimés notamment lors de l'émission radio « C'est vous qui le dites ! » diffusée sur les ondes de la radio Vivacité.
Selon ces avis, une des principales causes de l'échec serait le « management à la française », un concept flou et un peu fourre-tout qui se caractériserait par une gestion opérationnelle centralisée et trop rigide, basée exclusivement sur des projections, des plans et des analyses chiffrées alors que « le modèle belge » se caractérise par une gestion sur le terrain, nettement plus pragmatique et consensuelle.
En gros, selon les clients et les employés de la chaîne, Carrefour n'aurait pas été suffisamment à l'écoute des hommes et des femmes de terrain. Par exemple, la marque n'aurait pas entendu le client belge lui réclamer plus d'articles produits localement ou du personnel plus disponible. Les chefs de rayon n'auraient pas réussi non plus à se faire entendre quand ils réclamaient plus de formations sur les nouveaux produits.
Ce manque de dialogue avec les clients mais également avec les employés débouche aujourd'hui sur un constat d'échec lourd de conséquences pour l'emploi.
Auraient-ils pu faire autrement ?
Sans prétendre que la mise en place d'un dialogue entreprise-clients-employés aurait pu à lui seul sauver les magasins déficitaires, on ne peut que constater que le « web conversationnel » (on ne dit plus 2.0) offre un certain nombre d'outils qui auraient permis de « prendre le pouls » des clients, d'engager la conversation avec les employés afin d'identifier au plus tôt les sources de dangers et les pistes de solutions.
On peut citer le cas d'entreprises comme BEST BUY qui depuis plusieurs années déjà a mis en place Blue Shirt Nation, un intranet doublé d'un Wiki qui ont pour but d'encourager le partage d'informations, la remontée de suggestions vers le management ou la mise en place d'outils d'auto-formation.
Plus proche de nous, Mobistar, l'opérateur de Télécom filiale belge de Orange, avait lancé il y quelques années un programme de « Innovation Awards » à destination de ses employés afin d'identifier les sources d'économies de coûts de fonctionnement ou d'augmentation des revenus. Les auteurs des solutions retenues ont même touché un pourcentage sur les économies réalisées !
Aux USA, Rite-Solution a poussé le concept plus loin en proposant une « bourse aux idées ». Chaque idée est cotée sur un marché interne ouvert à tout le personnel. Celles qui suscitent le plus d'enthousiasme sont mises en Å"uvre. Là aussi, les auteurs sont récompensés en espèces sonnantes et trébuchantes.
En matière d'ouverture de dialogue avec les clients, on peut bien sur citer la SNCF avec son site « Opinion et débats » qui propose aux usagers de faire part de leurs suggestions et doléances et d'en discuter avec des responsables de l'entreprise et/ou avec d'autres usagers.
Certaines marques comme Danette ou Pepsi proposent même à leurs consommateurs de participer à l'élaboration de nouveaux produits ou de nouveaux goûts.
On le voit, les outils collaboratifs sont nombreux et les actions de community sourcing peuvent prendre de multiples formes. Les bénéfices pour l'entreprise s'avèrent réellement tangibles à condition bien sûr que ces actions s'inscrivent dans une stratégie globale et dans une volonté réelle de communication et d'ouverture du management.